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新光三越是不是台湾本地人买东西的
作者:admin  日期:2019-09-30 16:00 来源:未知 浏览:

  经济不景气,台湾百货业可谓一片萧条,昔日霸主远百和Sogo陆续消沉,但唯独新光三越却一枝独秀,不断开设超大新店之馀,去年更创下EPS 7元的惊人经营绩效。它後来居上的成功关键因素是什麼,消费者为什麼热烈拥抱它?

  台中,街灯杆上还挂留著元宵灯会的旗帜,元宵已过,但台中热闹未减。新光三越百货台中店就座落中港路上,L型主体包围著顶层发光圆柱建物,远远看起来像巨手握住火杯,前庭的露天水舞广场吸引行人目光,这家2000年10月才开幕的新店,2002年营业额93亿元,不但是台中的百货龙头,单店业绩也高居全台湾百货第二,仅次於16年资历的台北太平洋Sogo忠孝店。六合今期出什么

  但比起总体营收与经营绩效,那新光三越可就遥遥领先。以2002年数字来看,新光三越全省10家分店总营业额达406亿元,每股税前纯益(EPS)逼近惊人的7元,不论营收和获利,都是台湾百货业第一名。而在它创业的1991年,几乎没有人预测老董事长吴东兴带著两位儿子吴昕达(执行副总经理,负责集团对外投资与大策略规划)、吴昕阳(副总经理,负责全台10家店经营规划)创立的这家中日合资(各50%股权)新成员,会取代远东百货和太平洋Sogo,成为21世纪百货霸主。

  「不要看台中店现在不错,以前可荒凉,附近全部是田地,带国外厂商去看,他们完全不敢相信这能盖百货公司,」副总经理吴昕阳负责10家百货的经营,也身兼台中店店长,回忆起当年亲自督阵,同样感慨。

  总公司贩促部经理洪炳栋回忆,信义新天地A11在1997年开幕的前一晚,他和董事长吴东兴去做最後的巡查,结束後发现四周黑漆一片,连想拦台计程车都半天不见一台,「新光三越很多新店开幕时旁边都只有田地,那时大家还开玩笑说开幕活动,就办钓青蛙比赛好了,」洪炳栋苦笑著说。

  以硕大的楼面包容多样商品和服务,进而重塑所在地的新商圈定义,无疑是新光三越超越过去的远东百货、昨日的Sogo,成为当今台湾百货业之王的关键要素。「创造一个新商圈虽然辛苦,但会有领先者的优势,」执行副总经理吴昕达负责新光三越百货的整体投资、策略,他认为只要能抓准当地市场的大趋势变化,一个交通计画、基础建设完善的新商圈经营是有优势的,「单单讲究坪效的旧时代,过去了,」他笑著说。

  正因为要在一片荒地上架起繁华商流,「大面积」因而成为新光三越展店的头号重点,唯有够大面积的建筑,才能商品服务无所不包,集中城市和周边的消费人口;而由於地段位在城市周边,地价相对便宜,供消费者停车的空间相对宽敞,百货公司也更能满足新世代顾客对空间和感受的需要。以新光三越的台湾第7家百货公司台中店为例,从B6到14楼,楼板面积4万8千多坪(16万平方米),营业面积将近3万2千坪,怎麼看都是shopping mall级的超级百货公司,可以塞下2家半的台北站前店、3家台北南西店。但这还不是最大,去年才开幕的台南新天地大约是台中店加上台北站前店的规模(总计约23万平方米-7万1千坪,营业面积4万3千坪),而信义新天地的A11、A8加上预计中的A9,三个馆总合还比台中店略大些,如加上规划中的第5馆,面积将更大。让大面积架构起地标式的建筑量体,只是新光三越经营模式的必要条件而已,更重要的是建筑物中要陈列何种商品组合,使得整体经营绩效能超越坪效比它高的同业?

  「台中店是新光三越的转折,是我们由中型变巨大型的转折;我们更重视招商,也更看重空间给顾客的欢愉感,」副总经理吴昕阳指出,设定好的店家一定要拉到手,必要时他亲自出马;而宽敞的空间可以安排亲子活动区,让各种文化、促销活动缤纷举行,使百货公司的附加价值大为提高,「消费者要的不是商品而已,」他指出。

  「消费是可以分成几个层次,功能性是基本的,就是单纯买东西,但是经验性的层次,甚至象徵的层次,这些才会出现品牌价值,」台大国企所教授赵义隆分析现代百货公司的消费族群,逐渐偏好经验式、象徵式的消费习惯,换句话说,「百货公司成为一种生活提案,商品、摆设、装潢等等,成为生活上的一种选择,虽然你不见得会立刻要买东西,」赵义隆分析。而新光三越在台中店之後所希望建立的百货文化,就是这一种生活提案。

  具体来说,台中店模式新添的经营要素中,空间感就是其中一项。一位资深的专柜小姐比较新光三越信义新天地和其他百货公司差异:「新光三越的走道、专柜真的是宽敞很多,比较舒服,临时花车也很少,至少客人不会觉得很挤。」吴昕阳说新光三越在停车场也下了很大功夫,停车位要尽可能足够,要求安全管制和宽敞双向车道,甚至在出入口特别绿化,让驾驶人眼睛接触阳光会较和缓,在信义新天地除了原本的地下停车场,还另划出一块空地使用,「不敢说停车场有多豪华,但是我们很重视安全、空间。」习惯都市的壅狭封闭、停车一位难求的买家,突然遇见宽敞、高挑的卖场楼面和充裕的停车空间,的确是种令人惊豔的空间感受。在新光三越的顾客满意度调查中,处处可见类似的顾客评价。

  既然自诩「生活提案者」,新光三越的空间里也包含多种现代都会的新生活样态,而电影院和各种餐厅,便是和过去百货公司最大不同点。「一旦购物变成休闲活动,娱乐内容会增加交通量,交通量增加了,就会使人们在贩售地点驻留;娱乐要素会加深消费者与制造商之间的互动,也会加深消费者与经销商之间的互动,」著名的媒体和娱乐产业顾问麦可J.沃夫(Michael J. worf)在《娱乐经济大未来》一书中指出。

  台中店的13、14楼是UCI派拉蒙环球影城,紧接於下的两层楼是美食街,电影开映前和散场後的人潮直接明显地带动美食街买气,速食店在电影开映前出现的几条排队长龙,几乎都是准备要外带进电影院。「百货融入电影院是要让顾客觉得快乐,除了买东西之外,还能给什麼,消费者才不会觉得无聊,」吴昕阳表示。位在顶楼的电影院,加上美食街效益,将人潮拉往平时不易到达的卖场最高处,赵义隆指出一般而言每上一个百货楼层,就代表流失部份人潮,而电影院或文化会馆放在顶楼其实都有延长消费者动线的功效。

  新光三越在信义新天地虽然没有内设影城,但华纳威秀正对著A11馆,在信义商圈刚开始的时候,这唯二的两家业者互相拉抬人潮成为商圈逐渐发展的重心,「『电影』本身真的是很强的娱乐诱因,对商圈形成的速度会加快很多,」华纳威秀总经理周美惠看著信义商圈从四周是坟墓、交通不便,到现在一片荣景,实在难以想像这个转变只花5年时间。

  善用娱乐力是新光三越的新商圈经营术之一,电影、小吃广场有时会发挥出乎意外的集客力,但是信义新天地经理江碧琪也指出:结合娱乐与消费这两股力量要小心。如果失去平衡点,太重视娱乐,反而会让消费者失去焦点,完全只来看电影;如果引进不适合的娱乐业种,反而让会某些消费者反感,流失客源。

  商品和服务都是目前新光三越优势,但由过去展店经验中发现,透过「文化认同」而来的顾客,多半有著更强的消费忠诚度,因此下一步的经营策略,就是加强每家店里的文化深度,使百货公司不只是买卖消费,还能有精神沟通感染的氛围。2月中旬,新光三越与法国文化商品卖场Fnac合资的记者会上,一向低调的新光三越董事长吴东兴却兴奋地表示,Fnac所带来欧洲文化气息将给新光三越更多「心」的文化主题,他也相信即将进驻到新光三越百货设点的Fnac会带来更多人潮。「Fnac有一定的集客力,比如它的资讯电子产品会带百货公司向来较少的男性客群,但是更重要的是,它带来的一些文化、休闲的感觉,新光三越强调的正是一种生活型态,」吴昕达进一步诠释。

  「新光三越有个特色是很重视文化活动,这是和消费者进行互动的方式,是质的成长,去培养一家店的气质,像台中店、台南店已经慢慢用气质去做出市场区隔,」贩促部经理洪炳栋负责全省各分店的文化活动规划,他相信长期坚持的举办文化展览、主题活动能让新光三越百货营造出不同的品牌文化。

  每一家新光三越百货都有个文化会馆,每年总公司会规划约5档的大型文化主题活动,巡回在各分店展出,其他档次由各店自行规划,「文化会场占很大的场地,要算营收效益那是看不到,」吴昕阳认为即使投入贩促成本的15%去做还是值得,因为虽然文化活动的要花钱在媒体宣传、人力,也看不见短期绩效,但是这是投资在未来。

  信义新天地去年的玩具博览会,14天有4万3000人次入场,这还是要花100元买门票的展览。虽然这些不是以促销为主的文化展览,短期看起来对业绩无益,新光三越却很坚持,从1991年南西店在台湾开幕,这项文化活动就一直持续。

  太平洋崇光百货执行副总经理李光荣却有不同意见,「Sogo以前也做过文化活动,但是这其实是吃力不讨好,而且我们的卖场面积也会是问题,」他认为关键在吸引到的人潮到底是来看展览?或是来买东西?

  文化活动带来的效益也许不容易评估,但是台大教授赵义隆认为百货公司举办的促销、文化性活动都能吸引一些流动性客源,尤其对新商圈的形成来说,吸引流动性客源,再转变为固定客源的过程是重要的。「固定客源不只是地理区域上的接近而已,举办活动能让消费者能习惯来逛逛、甚至产生认同,这些活动也成为他半天、一天的生活规划。」

  虽然以文化作号召,不强调狭义的坪效,但每个楼面做起生意来,却各有其现代化的销售兵法。「当空间很大要塞满商品的时候,你会发现好的商品其实没那麼多,再降低标准的商品却又不太适合百货公司了,所以可以把剩下空间做主题活动,」信义新天地的店经理江碧琪要求每个楼层都要去结合主题做销售,不能只有鞋子一万双特卖,要安排相关的教学、比赛活动。本港台开奖现场直播 开奖结果

  日系百货文化固然都强调服务,但是观察消费者的需求才能让顾客打自内心满意,「服务不是鞠躬说欢迎光临而已,」新光三越对各楼面的楼管特别重视,「去比较别家百货看看,我们楼管是最认真的,」吴昕阳希望楼管能回报卖场最新的变化和顾客反应,才能快速调整,即使是最小的细节。

  台中店的美食街,每家小店都装上显示点餐号的显示萤幕,方便让消费者在腿酸腹饥之际,不必站著苦候;电梯内装上小播放萤幕,让站在内侧的人抬头就可以看到抵达楼层和楼面简介,还免去电梯里面面相觑的尴尬。

  空间、娱乐、文化、商品、服务错综构织出强大的集客力,新光三越的新天地模式吸引著流动客群,累积、强化的消费经验和品牌认同,也将流动客群转化为固定客群。新光三越强化固定客源的另个优势是近160万张的会员卡和全省通用的礼券,「新光三越每家店客源不同,但是会员卡、礼券能让这些客源转移到新的分店,」赵义隆认为会员的顾客关系经营在两大日系百货中都很成功,定期资讯、会员礼让固定的客群能以旧护新。

  台湾百货公司的每一次世代转型,都反映著城市和消费行为的变化,新光三越从第一家不看好的台北南京西路店做起,十年间一跃而为台湾百货新龙头,看得出它谨慎向社会学习、大胆对自己做变革,进而创新城市风貌的努力。

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